可口可乐V百事可乐竞争

可乐可乐战已经成为全球民间传说的一部分 - 我们所有人都认为这是理所当然的。然而，对于涉及的公司来说，这是一个“打架或屈服”的问题。广告媒体和电子媒体都是战场，广告战中经常出现最可怕的可乐战争。

在20世纪70年代早期，美国软饮料市场即将走向成熟，作为主要参与者，可口可乐和百事可乐提供的产品看起来相同并且品味相同，但市场份额的大幅增长似乎不太可能。然而，可口可乐和百事可乐通过产品修改和定价/促销/分销策略使市场恢复活力。由于竞争激烈，公司不得不经常实施战略变革以获得竞争优势。除了引入产品创新之外，实现这一目标的唯一方法是在市场上进行斗争。印度市场也遵循这种做法，可口可乐和百事可乐采用更具创新性的策略来引起消费者的兴趣。

从本质上讲，这些公司正试图增加整个市场份额，因为市场份额战似乎无处可去。这是因为根据各自代理商ORG（可口可乐）和IMRB（百事可乐）进行的调查，这两家公司的市场份额数据相互矛盾。例如，在2000年8月，百事可乐宣称将2000年前五个月的市场份额从47.3％增加到49％，而可口可乐声称在同一时期将市场份额从55％增加到57％。

媒体 道称，可口可乐和百事可乐之间的竞争已经不再像过去几年全世界可乐争吵那样产生持续的公共利益。他们补充说，要销售一种没有固有价值的产品，只需要大量的噪音。

可口可乐在20世纪70年代进入印度软饮料市场。直到1977年，该公司才成为市场领导者，因为在印度运营的跨国公司的政策变化后，该公司不得不退出该国。在接下来的几年里，出现了许多本地品牌，如Campa Cola，Thumps Up，Gold Spot和Limca等。然而，随着百事可乐和可口可乐在20世纪90年代的进入，几乎整个市场都在他们的控制之下。

100多年来，销售碳酸/有色/含糖水的数十亿美元，可口可乐和百事可乐已成为真正的全球品牌。可口可乐诞生于1887年比百事可乐之前11年，一个世纪之后，它仍然在全球可乐市场保持领先地位。百事可乐一直排名第二，在自己的比赛中不断努力击败可口可乐。在这场永无止境的决斗中，总会有一个新的战场在某个地方开放。在印度，战斗更加激烈，因为印度是百事可乐成为可乐部门领导者的极少数地区之一。可口可乐于1993年重新进入印度，并很快与Parle达成协议，Parle在其软饮料领域拥有60％的市场份额，包括Limca，Thums Up和Gold Spot。

在此之后，可口可乐一夜之间变成了绝对的市场领导者。该公司还于1999年初收购了Cadbury Schweppes的软饮料品牌Crush，Canada Dry and Sport Cola。

可口可乐主要是一家特许经营公司，该公司向世界各地的瓶装公司供应其软饮料。百事可乐采取了更加资本密集的途径，拥有和经营自己的装瓶工厂以及其特许经营商。百事可乐超过一半的销售额来自自己的装瓶单位。

虽然百事可乐领先于可口可乐，但在印度经济自由化时代之前就已经进入市场，但它必须在早期阶段与官僚机构和Parle的Ramesh Chhanhan争夺每一步。百事可乐针对年轻人，似乎与市场达成了正确的共鸣。它的表现值得称赞，而可口可乐必须在一定程度上努力才能使其行为正确。在该县7年的运营期间，可口可乐公司四次更换了首席执行官。媒体 道了可口可乐面临的问题及其采取的纠正措施是多方面的。

I -瓶装

瓶装是百事可乐和可口可乐之间最大的冲突地区。这是因为装瓶业务是分销的关键，这是软饮料营销的一个极其重要的特征。随着战争的加剧，两家公司都竭力与瓶装商保持良好的关系，以避免叛逃到另一个阵营。

可口可乐的一个主要障碍是与其战略装瓶合作伙伴Parle集团公司的Ramesh Chauhan发生冲突。可口可乐声称Chauhan秘密制造了可口可乐的精矿。反过来，Chauhan指责可口可乐回溯承诺给予他在浦那和班加罗尔的装瓶权，并威胁要采取法律行动。这件事几乎到达法院，战略联盟显示出分崩离析的迹象。行业观察家评论说，对于像可口可乐这样的公司来说，特许经营权如此强大，对抗其主要装瓶商是自杀。

虽然这一切都在进行，但百事可乐却没有浪费时间去杀人。它在北方取得了巨大的进展，特别是在德里，Chauhan拥有特许经营权，并且还抢购了在古吉拉特邦购买可口可乐装瓶商Pinakin Shah的机会。具有讽刺意味的是，沙阿所拥有的古吉拉特邦装瓶公司也属于Chauhan，在与可口可乐公司的战斗中，这次销售是一次战略性反击。可口可乐搬到法院并获得了一份强制执行其与古吉拉特邦公司的装瓶协议的订单，有效地冻结了百事可乐公司使用已获得的产能一年的权利。后来，可口可乐以1000万美元的价格结算了Chauhan在浦那和班加罗尔的装瓶权。

到1997年底，可口可乐与许多瓶装商之间的装瓶协议即将到期。可口可乐公司开始向其瓶装商施加压力，要求他们卖掉并威胁他们他们的装瓶协议不会更新。媒体 道声称，可口可乐的瓶装商并不反对加入百事可乐。他们表示，他们宁愿向百事可乐提供服务，也不愿出售给可口可乐，并停止盈利业务。1997年11月，百事可乐公司试图从可口可乐与其特许经营的瓶装商之间的争执中获益。该公司表示已准备好与任何心怀不满的可口可乐装瓶商联手，前提是后者的业务增强了百事可乐在可口可乐占主导地位的市场。百事可乐甚至愿意转向加盟商所拥有的装瓶系统，从通常的做法，专注于公司拥有的装瓶系统，辅以一些特许经营的装瓶公司，只要它发现瓶装商可以提高数量和质量，特别是可口可乐拥有大量市场份额的地区。百事可乐赢得了可口可乐在果阿的瓶装公司Goa Bottling Company，并成为该市的市场领导者。

II - 广告

当可口可乐重新进入印度时，它发现百事可乐已经在软饮料市场建立了自己的地位。可乐巨头之间的全球广告战也迅速传播到印度。在国际上，百事可乐一直被认为是两者中更具攻击性和攻击性的，而且它的全世界广告被认为比可口可乐更受欢迎。据传，在任何特定时间点，这两家公司都在另一个阵营中有间谍。据 道，两家公司（Chaitra Leo Burnett for Coke和HTA for Pepsi）的广告代理商都在彼此的办公室内部人员每天向各自的负责人 告。基于这些投入，竞争对手制定了自己的计划。然而，这些敌对行动使竞争保持活跃和健康。

虽然百事可乐总是依赖电影明星，流行歌星和板球运动员的广告，但可口可乐最初决定专注于印度文化和基于印度古典音乐的歌曲。这些也得到了西方流行的焦炭广告的支持，因此，百事可乐不知何故，可口可乐的广告大幅超越了印度的脉搏。百事可乐很快就被视为一名“捍卫者”，以其卓越的创造力优势羞辱了“入侵者”。当可口可乐获得1997年板球世界杯的官方赞助权时，百事可乐通过释放该国最成功的广告活动之一 - “Nothing Official About It”活动创造了媒体历史。百事可乐接受可口可乐，即使后者赞助了比赛的重播，通过竞选活动'Uncork a Cola'。媒体对战争的 道甚至暗示，从印度队中排除Rahul Dravid（百事可乐的模型）与战争有关。然而，可口可乐在1997年百事可乐亚洲杯的电视赞助权获得批评时进行了复仇。

“Nothing Official About It”活动造成的严重破坏促使Coke在1997年将其广告账户从McCann Erickson转移到Chaitra Leo Burnett。“Eat-Sleep-Drink”系列广告很快就诞生了。百事可乐回应广告，其中板球明星'吃蝙蝠'和'睡在击球垫上'和'只喝百事可乐'。为了解决这个问题，可口可乐于1998年3月发布了一则广告广告，其中板球运动员宣称，“Chalo Kha Liya！” 另一张Thums Up广告显示，两只猴子抄袭了百事可乐的Azhar和Ajay Jadeja，其中包括“不要成为一个笨蛋（猴子）”。这一次，百事可乐即将结束。百事可乐的一位官员评论说：“我们已经习惯了有竞争力的广告，但我们并没有取笑板球运动员，只是广告。” 虽然百事可乐决定不起诉可口可乐，但在异议公布后不久，广告就消失了。百事可乐的一位官员在评论这个问题时说：“百事可乐基本上很有趣。这是不敬的，也很糟糕。我们的竞争对手是认真的，并且有'不要惹我'的态度。我们倾向于逍遥法外但他们没有采取行动很好。他们觉得不好笑。“

可口可乐公司随后推出了其首批进攻广告之一，嘲笑百事可乐公司以猴子为特色的广告。“傻瓜！不要成为一个共和国！“Thums Up”的广告“Thunder the Thunder”采用了由Thums Up为当代人的利益发布的广告。

1998年足球世界杯是可乐巨头争夺的又一个事件。百事可乐在加尔各答组织了本地或'para'足球比赛，并在印度足球名人Bhaichung Bhutia的比赛中支持百事可乐。百事可乐宣称它是第一个在当地开始推广'para'足球的人。然而，可口可乐声称这是第一个而不是百事可乐，安排这样的本地游戏，可口可乐称之为'pada'。

II - ADVERTISING Contd ...

虽然百事可乐的广告宣称，“更多的足球，更多的百事可乐，”可口可乐利用这条线，'玩足球，睡足球，只喝可口可乐'，后来被'现场足球，梦想足球和饮料取代'只有可口可乐。媒体 道称百事可乐的宣传片是“我也是”努力兑现世界杯热潮，而可口可乐的活动被认为与其承诺和与游戏的长期联系一致。

可口可乐公司在柠檬领域的首次发售（不包括收购的市场领导品牌Limca）以1999年初推出的Sprite形式出现。从一开始，Sprite凭借其诙谐的广告就开始了进攻。“Baki Sab Bakwas”系列（其余部分都是胡说八道）显然是针对百事可乐的广告主张。该广告取笑了1998年推出的几乎所有百事可乐和米林达的广告。百事可乐将此称为可口可乐的愚蠢，声称它给了雪碧一个“错误的定位”，并且这是一只蚂蚁试图与老虎搏斗的案例。

在全国各地举办的高分贝促销活动和流行音乐会上，雪碧在市场上获得了令人鼓舞的回应。但是，百事可乐有信心7 Up将拥有自己的产品，其电影明星广告将为柠檬片中的Mirinda Lemon创造奇迹。

2000年10月，在可口可乐公司的“Jo Chaaho Ho Jaaye”活动之后，该品牌的“品牌直通商标”达到了69.5％的历史最高水平，而百事可乐则为26.2％。就随机份额而言，可口可乐公司在百事可乐领先3％，市场份额为25.5％。百事可乐通过宣传可口可乐的广告进行 复。这个广告在群众中反响得很好，两位名人的粉丝都在捍卫他们的偶像。2000年5月，可口可乐公司威胁要起诉百事可乐，因为这些广告嘲笑了自己的商业广告。在广泛的媒体 道中，百事可乐最终停止播出有争议的广告。2001年2月，可口可乐公司以“成长为挑战赛”的活动开始了进攻。百事可乐立即就可口可乐发出法律通知 Yeh Dil Maange更多'广告中使用的短语。然而，可口可乐官员拒绝就此问题发表评论，广告继续播出。

III - 产品发布

百事可乐在饮食可乐领域击败了可口可乐，因为它在可口可乐推出健怡可乐之前成功推出了百事可乐。在政府批准使用Aspertame和Acesulfame-K（钾）组合（ASK）用于低热量软饮料后，百事可乐官员不遗余力地在其Roha工厂推出Diet Pepsi并将其送至孟买的零售店。广告和新闻稿紧随其后。这是百事可乐的一次重大胜利，因为在世界某些地区，可口可乐的健怡可乐比百事可乐本身卖得更多。品牌知名度和品味在软饮料市场中极为重要，百事可乐很高兴再次成为先行者。

可口可乐声称，由于可口可乐已经拥有品牌优势，百事可乐的胜人一筹并无需担心。饮食可乐通过进口渠道在市场上很容易获得，而Diet Pepsi很少见。

因此，健怡可乐具有品牌优势。随后可口可乐高调推出可口可乐。然而，正如预期的那样，饮食饮料占可乐总需求的百分比，并未成为未来几年的主要关注领域。尽管2000年7月罐头价格从18卢比降至15卢比，但未能吸引买家的喜爱。2000年9月，两家公司再次将其饮食罐的价格降低了33％以上，降至10卢比。这两家公司以每桶10卢比的价格损失5-6卢比，但预计其他产品将吸收这些损失。百事可乐的一位官员说，饮食可乐只占整个市场的0.4％左右，因此对收入的贡献被认为是微不足道的。然而，

可口可乐声称它正在将消费税削减5％的好处转嫁给消费者。然而，行业专家认为降价更多地与堆积库存有关。罐头中的减肥饮料的保质期相当短（约两个月），而可乐专业只是通过降价来清理库存。然而，到2001年，饮食可乐大战几乎消失，该部门的增长率极低。

IV - 偷猎

20世纪90年代末，百事可乐和可口可乐在新的地盘上开战。1998年5月，百事可乐向可口可乐公司提出请愿，声称可口可乐已经“卷入阴谋”，以破坏其业务运营。可口可乐被指控从坎普尔吸引三名百事可乐的主要销售人员，每年向其中一人提供10万卢比的工资和津贴，几乎是百事可乐支付给他的五倍。每年收入48,000卢比的销售人员每年可获得1.86万卢比。Goa装瓶厂的许多卡车司机每月收到2500卢比，他们搬到了可口可乐公司，他们每月给他们10,000卢比。虽然软饮料行业的新员工平均加薪40-60％，但可口可乐提供了300-400％。可口可乐在向德里高等法院提交的答复中，由于百事可乐没有量化任何损失，因此强烈否认这些指控并要求撤销指控。百事可乐声称这造成了巨大的损失，因为那些转换过来的员工带着敏感的贸易相关信息。经过激烈的争吵后，这个问题自然死亡，可口可乐在另一轮战斗中成为赢家。

百事可乐还宣称其名人代言人被诱骗与百事可乐签订合同，而可口可乐曾试图向印度板球控制委员会（BCCI）施加压力，以打破其为百事可乐三角系列签署的赞助协议。根据百事可乐与BCCI达成的协议，百事可乐有权拒绝赞助在印度举办的所有板球比赛，最多有三支球队参赛。然而据 道，BCCI试图破坏这份合同，转而支持可口可乐。百事可乐去法院抗议这一事件并获胜。百事可乐还声称，可口可乐的营销总监桑吉夫古普塔将于1997年加入百事可乐。但在他获得预约信的几天内，可口可乐公司提出了一项还价，并成功吸引了古普塔。

V - 其他前沿...

?可口可乐也将注意力转向百事可乐的大本营 - 零售店。在1996年至1998年期间，当百事可乐仅在350万个网点出现时，可口可乐公司将其覆盖面增加了一倍，达到了50万个网点。为了接触较小的市场，可口可乐于1998年在安得拉邦，泰米尔纳德邦和西孟加拉邦推出了移动货车形式的拦截单位。然而，在零售游戏中匆忙击败百事可乐时，可口可乐在服务方面似乎步履蹒跚。例如，北方邦的许多商店经常缺货，而且没有为可口可乐的冷却器提供服务。虽然可口可乐公司开始像百事可乐这样每天为零售店提供服务，但它必须等待一段时间才能与百事可乐的零售优势相匹敌。

可口可乐在零售方面取得的胜利之一就是与印度石油公司合作，在其加油泵上设置点胶装置。百事可乐通过与巴拉特石油公司（Bharat Petroleum）达成协议作出回应，该公司的网络远远小于印度石油公司（Indian Oil）。在该国估计有2,50,000家销售软饮料的零售店中，百事可乐的库存仅为2,00,000。

在20世纪90年代末期，百事可乐和可口可乐公司一直试图通过主要艺术家赞助音乐会来超越对方，以便接触年轻人。百事可乐还与MTV合作，在全国范围内举办一系列流行音乐会。另一方面，可口可乐与MTV的竞争对手Channel V捆绑在一起进行类似的冒险。有关电影赞助和主要电影院售卖权的频繁小规模冲突。

1999年5月，这些公司参与了“免费赠品战争” - 旨在帮助增加整体可乐市场的促销计划，除了通常的市场份额增加。可口可乐正在进行多达12项量产建设的国家级消费者促销活动，而百事可乐则为其品牌提供了8种方案。可口可乐的计划范围从皇冠交换到冠军奖项，包括玩具，汽车，免费旅行，耐用消费品等。百事可乐有皇冠交换，并且在冠军奖项下，它还提供免费礼品，如卡片和纹身。随着媒体频繁出现，推广这些计划的费用巨大。

竞争是健康的吗？

在一个产品和口味几乎无法区分且相当稳定的市场中，品牌认知度是可乐公司的关键因素。寻求更好的品牌认知是可口可乐和百事可乐在很大程度上的指导力量。丰富多彩的图像，生动的文字，美丽的人物和地方，有趣的故事情节，创新/有吸引力的包装和引人入胜的歌曲确保了可乐战争，虽然经常被嘲笑，但很少被忽视。到目前为止，这就是它的全部内容。两家公司的管理层必须不断适应消费者不断变化的态度和需求，或失去市场份额。

战争似乎已经陷入了一种模式。百事可乐通常赢得了一个市场，持续了几年，然后输给了一个非常坚定的可口可乐。在早些年，可口可乐满足于宣传其产品，为其产品构建战略定位。随着百事可乐的进攻行动变得越来越强大，可口可乐别无选择，只能选择相同的手法。尽管市场份额争论无法得出任何结论，但可以肯定地推断可乐战是迄今为止保持客户利益的主要因素。然而，在20世纪90年代后期，人们提出了关于必要性的问题，更重要的是关于这些战争的效力。对此的答案太难以确定，而且太不稳定而无法确认。