戴姆勒深度剖析：汽车行业的先驱，跨越世纪的高端（94页）下篇

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前言

戴姆勒-奔驰不仅是汽车行业的先驱，也是汽车行业高端品牌的优秀代表。一百多年来， 公司在产品设计、品牌塑造还有经营管理等方面均值得我们学习，公司所经历的战略失 误同样值得我们思考。

19 世纪末期，卡尔·本茨和戈特利布·戴姆勒将汽车推到了世界历史舞台上，他们分别成 立了 Benz＆Cie 和
Daimler-Motoren-Gesellschaft 公司，两家公司合并成为了 Daimler-Benz AG。合并后的戴姆勒-奔驰很快推出了多款优秀的产品，不仅打造了品牌 优势，树立了行业地位，而且在技术方面和资金方面快速积累。虽然二战打乱了戴姆勒 -奔驰的发展节奏，但是战后公司基于 170V 快速恢复，之后公司推出多款乘用车，完善 产品阵容，同时实现了清晰的产品分级，并通过跑车和顶级车重新树立了高端品牌形象。 70 年代至 80 年代早期，戴姆勒-奔驰凭借柴油车和紧凑车妥善应对了石油危机，在安 全和排放领域，更是一直走在行业的前列。80 年代中后期至 90 年代中期，公司横向多 元化扩张以开展非汽车业务。但是非核心业务经营效率不佳，给公司带来了损失。战略 失误后的重整过程为戴姆勒注入新的基因，公司回归核心业务。之后公司通过纵向品牌 和产品线扩张以开辟新的细分市场，合并克莱斯勒进入大众市场，产品线大幅扩张，推 动销量快速增长。但是与克莱斯勒的合并使公司遭受了严重损失，同时公司又遭遇了质 量问题，此后戴姆勒将重点放在提升产品质量和巩固品牌形象上。金融危机之后，公司 通过多款 SUV 和在华的卓越表现，进入销量增长的新阶段。

公司很好地平衡了产品、销量和品牌之间的关系，公司的产品力、品牌力和销量均不断 突破。

七、多品牌战略有得有失，强化全球布局（1998-2007）

本章主要介绍 1998-2007 年戴姆勒-奔驰在品牌和市场上的扩张以及这段时期的产品策 略和技术创新。

90 年代后期戴姆勒-奔驰在经历前期战略失误后革新内核，调整战略方向：在每个细分 市场占据领先地位，从而成为世界领先的汽车制造商。戴姆勒克莱斯勒以品牌、产品、 市场和技术创新四大维度突破，合并克莱斯勒和多个商用车品牌以横向扩展，扩充产品 线以纵向扩张，将强大的品牌和产品组合推向更加广泛的全球市场，以技术创新支持产 品渗透。然而，这一时期的增长战略未能以完全正确的产品策略和市场策略支撑，销量 和业绩的增长未达预期。

7.1 开启多品牌战略，扩大全球布局

7.1.1 开启多品牌战略，增加北美与亚洲投入

戴姆勒克莱斯勒的诞生标志着公司多品牌扩张战略的开启，其战略目标是成为世界领先 的汽车制造商。乘用车方面，1996 年戴姆勒-奔驰推出 Smart 品牌，并于 1998 年量产 销售，1998 年与克莱斯勒合并，增加 Chrysler、Jeep、Dodge 三大品牌，2001 年重 启迈巴赫（Maybach）超豪华汽车品牌，实现了从小型车到豪华汽车产品线的全覆盖。 商用车方面，1995 年戴姆勒-奔驰收购德国高端客车品牌 Setra，1997 年收购北美福特 公司的重型卡车业务推出 sterling 品牌加以运营， sterling 成为美国市场仅次于梅赛德 斯-奔驰和 Freightliner 的第三大商用车品牌。1998-2000 年戴姆勒克莱斯勒相继收购美 国高品质客车品牌 Thomas、加拿大卡车和客车制造商 Western Star 以及北美客车品 牌 Orion，加强其在北美中型和重型商用车市场的地位。2004 年戴姆勒克莱斯勒实现对 三菱扶桑卡车和客车公司（MFTBC）的控股，将三菱扶桑（FUSO）品牌纳入旗下。 至此，戴姆勒-奔驰实现了乘用车和商用车两大领域的品牌扩展，形成了强大的品牌组 合。

实施市场扩张战略，加速北美地区收购，强化亚洲市场布局。戴姆勒克莱斯勒集团在这 个阶段重点加码了北美和亚洲两大市场。在北美市场，大规模收购北美商用车品牌，但 是由于北美市场低迷而使商用车业务盈利承压，公司通过品牌重组等方式积极应对，保 障了盈利能力，并提高了在北美中型和重型商用车的市场地位。在亚洲市场，与三菱合 作，收购三菱扶桑卡车和客车公司（MFTBC），并与现代合资进一步扩大亚洲市场战略 布局，同时通过与北京汽车合作加速布局中国汽车市场。通过对北美和亚洲两大市场一 系列的投资和扩张，戴姆勒克莱斯勒进一步提高了在全球汽车市场的领先地位。

7.1.2 成立 EAC，统筹协调全球汽车业务

戴姆勒克莱斯勒多品牌管理理念的核心是明确品牌定位，维护规模经济与品牌独特性之 间的平衡。据此戴姆勒克莱斯勒成立执行汽车委员会（Executive Automotive Committee，EAC）以实施多品牌战略，推动跨部门决策。2001 年戴姆勒克莱斯勒成 立 EAC，为汽车业务提供总体指导并将其作为战略实施平台，专注于四大业务支柱： 全球化业务、强大的品牌、广泛的产品范围和领先的技术地位。自成立以来，EAC 通 过实施一系列节省成本和技术交流的开创性举措，提高产品组合、技术、生产能力以及 销售和营销活动管理效率，使戴姆勒克莱斯勒更加有效地开发和推出新产品，在实现集 团成本改善的同时，保持品牌定位，推进和落实多品牌化管理。

通过 EAC 优化和加强戴姆勒克莱斯勒集团的整个汽车业务。EAC 利用戴姆勒-奔驰、 克莱斯勒和商用车这三个汽车部门和合作伙伴三菱汽车的联合项目以及由此产生的规 模经济，实现集团巨大的协同效应，从而大幅降低成本。在品牌战略方面，戴姆勒克莱 斯勒集团品牌的多样性是其瞄准目标客户群并满足他们个人消费需求的基础，在这种情 况下，EAC 的任务是维持并加强集团汽车每个品牌的独特性。为实现这一目标，EAC 主要专注于以下几个工作领域：

a. 协调和优化产品组合；

b. 集团范围内新技术的应用与规划；

c. 通过标准化流程和系统进一步开发车辆部件的模块化概念，挖掘跨部门协同潜力；

d. 协调跨部门产品概念和产能规划，提升戴姆勒克莱斯勒集团的全球产能；

e. 协调全球销售和营销活动；

为了高效完成各个工作领域的任务和目标，EAC 还采取了以下关键措施：

快速灵活的讨论与决策：EAC 每月会见一次，进行项目分析与决策，并定期反馈项目 进展 告。得益于此，EAC 推进了许多成功项目，例如，在 EAC 中详细讨论的跨部门 项目，使戴姆勒克莱斯勒在下一代车辆的竞争中取得了巨大优势。

产品组合与跨部门细分战略：为实现各产品之间的协同效应，EAC 积极实施产品组合 与跨部门细分战略，实现规模经济，大幅降低成本。例如，与三菱汽车共享设计、为克 莱斯勒 Neon 和三菱 Lancer 开发通用平台。

定义长期创新日历：对于研发部门的联合项目，EAC 在制定创新计划的基础上，对创 新项目进行优先排序和协调，形成长期创新日历，该日历能够具体详细地定义每个创新 何时应用于哪个品牌和哪个产品，提高技术转化率，并重技术创新与品牌建设。

组件的标准化和交换：在 EAC 的领导下，开发工程师和采购经理的跨学科团队确定了 许多可以大量购买或制造的标准化组件，这些包括电子控制单元、电池和燃油泵，大大 降低了生产成本。

协调销售和营销活动：EAC 通过制定跨部门的区域战略，调查实现区域标准化的可能 性，同时确定哪些区域必须保持独特性，以保证品牌独特和客户利益。

EAC 取得巨大成就，降低成本，提高质量，协调多品牌运营。2002 年，戴姆勒克莱斯 勒将 EAC 作为其战略实施的核心平台，该战略鼓励集团内部的技术、创新、组件和流 程的密集交流，并通过这种方式，优化集团范围内的产品组合，从而提高产品对客户的 吸引力。在战略实施方面，EAC 通过推动部门间的合作和整合，进一步推进在实施战 略方面取得的持续进展，从而确保集团范围内广泛的技术和组件共享。在战略成效方面， EAC 成功处理了多个跨部门项目，显著节约了成本。除此之外，EAC 还成功协调汽车 品牌，完成三个汽车部门的所有汽车协调问题，确保集团品牌的特性，并加速实现协同 效应。到了 2003、2004 年，EAC 的运作取得巨大成就，除了成功的品牌策略，其高 质的产品和规模优势也为汽车业务提供了决定性的竞争优势。得益于 EAC 的成功运行， 戴姆勒克莱斯勒开始着手实施产品和组件标准化生产流程的长期计划，以便在降低成本 的同时提高质量。随着模块化概念的发展和关键过程的标准化，EAC 还为各个部门共 同使用发动机，为车辆部件和技术创新创造合适的条件，并通过各部门之间的合作促进 新模式的发展。为了避免品牌的稀释，EAC 始终坚持部分共享的原则，确保每个品牌 的独特性，在 EAC 的领导下，戴姆勒克莱斯勒集团从上到下形成了一个完全整合的组织。

7.2 与克莱斯勒合并效果不及预期，集团遭受损失

7.2.1 整合业务，实现协同

戴姆勒-奔驰和克莱斯勒合并。1998 年 5 月戴姆勒-奔驰和克莱斯勒宣布合并，因为两 家公司共同认为戴姆勒-奔驰和克莱斯勒的产品系列具有互补关系，双方的联合能实现 显著的协同效应。在之后不到 200 个工作日内完成合并，该交易成为人类工业史上最大 的一次企业合并，同时产生了世界上第三大汽车企业。

整合各项业务，发挥协同效用。两家公司合并之后，对采购、销售和营销、研发、金融 服务和相关职能部门都进行了整合，以发挥协同效用，提高效率。研发方面，将柴油发 动机、电汽车和燃料电池车的研发活动分为一个专门的团队，结合各自专业知识的同时， 也消除业务的重叠。 销售和营销方面，推出举措以进一步提升品牌形象，同时消除后 台功能和物流方面的重叠，例如，在全球范围将购买媒体广告集中在较少的代理商上以 降低广告成本，共同利用尖端信息技术改善客户关系管理和经销商沟通系统；在采购与 供应链方面，实施全球一体化，合并了之前的两个供应商计划，通过一个平台使公司能 够与世界各地的优秀供应商长期合作。职能部门方面，对包括质保、财务、法律、通信 和信息技术等业务进行合并整合；金融和服务方面，对克莱斯勒金融公司(Chrysler Financial Company L.L.C.)和戴姆勒-奔驰的金融服务(debis)事业部进行整合，戴姆勒 克莱斯勒把其全球金融服务业务整合到服务公司(debis)旗下。1999 年，即两家戴姆勒 与克莱斯勒合并后的第一个完整年度，协同效应给公司带来了 14 亿欧元的效益。

推出改革计划，旨在降本增效。2000 年之后美国汽车市场竞争进一步加剧，车企面临 更高的营销成本、产品启动成本和再融资成本。为了应对激烈的竞争，克莱斯勒在 2001 年 2 月推出了改革计划。目标在于削减成本、增加收入、改善业绩和提高市场地位，并 为未来持续增长奠定基础。

降低原材料成本。购买材料和服务的成本分两个阶段减少，第一阶段是从 2001 年开始 将原材料价格降低 5％，到 2002 年底进一步实现 10％的成本削减。通过这种方式，克 莱斯勒集团打算在 2003 年实现 39 亿欧元（44 亿美元）的成本节约。2001 年成本已经减少 10 亿欧元（9 亿美元）。

降低厂房成本。为了将克莱斯勒集团的生产能力调整到与其销量匹配的程度，并保持较 高的产能利用率，克莱斯勒集团将闲置或关闭 6 家工厂，减少 4 家工厂的轮班数量，并 降低 8 家工厂的生产线速度。这些措施包括到 2003 年削减 19,500 个制造业岗位。除 了调整规模外，这些措施还将提高生产效率。公司预计 2001 年工厂成本将减少 5 亿欧 元，2003 年将减少 6 亿欧元，盈亏平衡所需的产能利用率将从 113%减少至约 83％。

降低固定成本。通过研发部门和总部的更高效流程以降低固定成本，总部工作的员工人 数计划减少 20％，研发人员的人数计划将减少 10％。计划在 2001 年将固定成本减少 7 亿欧元，到 2003 年减少 8 亿欧元。

增加收入。计划通过增加出口，引入新的经销商激励措施、扩大车队和零部件业务提高 公司收入。

重振产品。与戴姆勒-奔驰、三菱合作，发挥规模经济的作用，提高产品质量的同时实 现严格的成本目标。

各项措施为克莱斯勒带来了积极的效果，提高了克莱斯勒的生产率，改善了企业的经营 情况。同时，克莱斯勒加强了产品攻势，推出了 300 和 300C 等畅销车型。

7.2.2 遭遇亏损，剥离克莱斯勒

出售克莱斯勒，集团承受巨大亏损。由于美国汽车市场竞争加剧、油价上升和协同效用 不及预期等因素。克莱斯勒不仅没有达到预期的收益，还由于亏损拖累了整个集团的业 绩。 2007 年，集团转让了克莱斯勒的多数股权以及北美相关的金融服务业务，Cerberus 占新克莱斯勒控股有限责任公司的 80.1％，戴姆勒克莱斯勒保留 19.9％的股权。戴姆 勒克莱斯勒重新更名为戴姆勒股份公司。

我们认为，戴姆勒与克莱斯勒合并，没有达到理想效果主要包括以下因素：

企业文化有所差异，克莱斯勒部分高管离职。由于戴姆勒和克莱斯勒在企业文化和公司 制度上存在一定差异，因此在合并之初并未达到理想的效果。从 1996 年开始，克莱斯 勒在工程设计和生产制造领域的高层纷纷离职，这导致了克莱斯勒缺失了众多成本控制 技术，削弱了企业的竞争力。

对高油耗车型和美国市场依赖度过高，油价和美国市场的波动严重影响公司经营。从克 莱斯勒的产品看，SUV、轻卡、面包车等高油耗车型销量占总销量比重的 70%~80%，对高油耗产品依赖过重。 2004 年之后油价持续上涨，对其销量和盈利都造成了严重的 压力。从销售市场结构看，克莱斯勒 80%的销量都集中在美国市场，对美国市场依赖 度过高，美国汽车市场的波动和竞争加剧给公司的经营带来了巨大压力。

美国三巨头面临系统性风险，单一企业的改革难以应对。美国的三家车企都面临现有养 老金计划和医疗义务的压力，同时面临日系车持续的竞争。在金融危机前后，克莱斯勒 和通用先后破产重组，福特虽然通过一系列措施和出售资产避免了破产，但是也承受了 巨大的损失。因此，美国三巨头所面临的压力和风险是系统性的，单纯通过戴姆勒和克 莱斯勒的协同效应等举措难以抗衡这样的系统性风险。

7.3 乘用车：开辟细分市场，提升产品质量

这一时期梅赛德斯-奔驰乘用车产品策略发生调整，从前期深耕高端汽车市场转变成为 所有细分市场提供最好的产品，公司不仅开辟多个细分市场，而且加快了车型推出的速 度。产品策略主要基于以下因素:一，消费需求的个性化趋势将使市场进一步细分。在 竞争激烈的市场中产品的质量为基本要求，客户对产品的造型、性能以及产品所代表的 地位和生活方式等提出了更高的个性化要求，需求的个性化趋势将使市场进一步细分， 品牌意识强化将推动所有细分市场对高端汽车的需求。二，消费需求趋势的快速变化将 使产品生命周期缩短。公司认为速度是形成竞争优势的关键，必须不断更新品牌和产品 系列，并以比竞争对手更快的速度向市场推出创新的高品质产品，才能扩大客户群并提升利润水平。

这个阶段主要分成两轮产品攻势，第一轮产品攻势主要开辟了新的细分市场，销量快速 增长。第二轮产品攻势主要是夯实和提升了产品的质量，巩固并提升了产品形象。经过 此阶段的发展，乘用车形成了梅赛德斯-奔驰、smart 和迈巴赫三个品牌，其中梅赛德斯 -奔驰产品从 A 级到 S 级，覆盖了轿车、跑车和 SUV 等领域，产品阵容进一步完善。

产品阵容的扩张带来了 PPE 投资和研发支出增加。自 1993 年起梅赛德斯-奔驰 &SmartPPE 投资和研发支出均逐年增长，在 1997 年达到峰值，随后回归。并于 2002 年再次增长。

7.3.1 第一轮产品攻势：开拓细分市场，销量快速增长

第一轮产品攻势（1993-2001 年）：公司推出多款新车型，开辟细分市场，销量快速增 长。1996~1997 年，梅赛德斯-奔驰先后推出紧凑型 A 级车、SUV 车型 M 级、C 级跑 车 SLK 和 CLK。2001 年梅赛德斯-奔驰&Smart 共销售乘用车 123 万辆，比 1996 年增 加了 58.5 万台，增幅为 90.7%。其中，新增车型 A 级车、M 级车和 smart 分别贡献增 量 19.1 万台、10.2 万台和 11.6 万台，C 级车贡献增量 22.6 万台， SLK 和 CLK 对提 升 C 级车销量起到了关键作用，S 级销量增长了 3.9 万台达到 10.7 万台，E 级车由于 产品周期的缘故，销量为 20.1 万台，比 1996 年下降了 9.1 万台。

7.3.2 第二轮产品攻势：提升产品质量，提高品牌形象

第二轮产品攻势（2004-2006 年）：公司推出多款迈巴赫、CLS、SLR 和 R 级等车型以 提升品牌形象，并提高对产品质量的把控。

迈巴赫回归，与迈凯轮和 Mercedes-Benz AMG 合作，提升品牌形象。2002 年迈巴赫 品牌重新回归，迈巴赫由辛德芬根工厂的专用生产设备生产，将高科技制造工艺与手工 制作的奢侈品相结合。1999 年和 2000 年戴姆勒克莱斯勒相继战略投资 AMG 和 TAG Mclaren，梅赛德斯-奔驰与 AMG 合作在 C 级、E 级、S 级和 CLK 级等各个产品级别推 出 AMG 版本车型。AMG 版本车型强调高性能概念，为各产品线开创顶级车型，满足 了 客户 对于产 品运 动性 能的 需求。 梅赛 德斯-奔驰与迈 凯轮的 合作 孕育 了 Mercedes-Benz SLR McLaren 超级跑车，该车型限量生产，到 2009 年梅赛德斯-奔驰 总共生产了约 2000 辆 Mercedes-Benz SLR McLaren，帮助梅赛德斯-奔驰进一步强化 其高端品牌地位。

对品牌形象和产品质量的追求超过了对产品销量的追求。2004 年梅赛德斯-奔驰制定了 在产品质量领域重返领导地位的目标，开始在开发、生产和销售全周期领域大规模采取 措施提高产品质量。这些质量提升措施消耗大量资本支出并产生成效，2005 年梅赛德 斯-奔驰在 J.D. Power Initial Quality Study 中上升五名，再次跻身前五大汽车品牌之列， 在德国 ADAC AutoMarxX 品牌评级中也取得进步，到 2007 年梅赛德斯-奔驰在产品质 量领域已恢复领先地位。

7.4 商用车：北美地区加速收购，强化亚洲布局

戴姆勒克莱斯勒集团在 1997-2005 年对商用车增加投入，在北美和亚洲地区的扩张尤 为明显。北美市场：主要通过收购的方式，提高北美市场地位，经历了北美市场需求萎 缩之后，通过重组措施，恢复盈利能力。亚洲市场：通过与亚洲企业建立战略伙伴关系， 借助合作伙伴的市场和品牌优势实现亚洲市场营业收入的快速增长，进一步加强全球市 场地位。

7.4.1 扩大北美市场投资，提高市场地位

在北美市场，扩大商用车领域投资，提高北美市场地位。Freightliner 是戴姆勒-克莱斯 特下属的北美长途运输卡车领先制造商。1997 年戴姆勒克莱斯特为了加强北美自由贸 易区的市场地位，收购了福特汽车公司重型卡车部门，使该部门在新的 Sterling 品牌下 销售，Sterling 补充了 Freightliner 的产品系列，并凭借其具有吸引力的产品线，将 Freightliner 在美国的 8 级卡车市场中的市场份额扩大到将近 40％，Sterling 品牌也迅 速成为了继 Freightliner 之后北美市场的第二支柱。在商用车市场中，戴姆勒克莱斯勒 在全球范围内活跃，拥有梅赛德斯-奔驰，Setra，Freightliner 和 Sterling 等品牌。1998 年戴姆勒克莱斯勒收购了 Thomas Built Buses Corporation，一举成为北美重型商用车 领域的领先制造商之一，加强了其在北美客车业务的市场竞争力。

遭遇北美市场需求萎缩，实施重组，恢复盈利能力，进一步实现销售增长。2000 年， 由于北美市场需求减弱，戴姆勒克莱斯特在北美的销售出现大幅下滑，对北美市场领导 者 Freightliner 造成重创，对此，戴姆勒克莱斯特采取了积极的应对措施：一是收购加 拿大卡车和客车制造商 Western Star，加强其在北美的重型卡车和客车的高端市场地位； 二是收购底特律柴油机公司（DDC），增加柴油发动机的产量，凭借规模经济实现成本 的降低，巩固其作为柴油发动机领先制造商的全球地位。然而，由于 2001 年美国 GDP 下滑，再加上小型货车和轻型卡车在北美市场竞争的持续加剧，北美重型卡车需求的急 剧萎缩，使得这两次收购在短期内并没有取得预期成效。因此，为确保长期盈利能力的 恢复，戴姆勒克莱斯勒开始对 Freightliner，Sterling 和 Thomas Built Buses 实施重组 计划，该计划在 2002 年取得了重大进展，超额完成了成本削减目标，提前实现了收支 平衡。在此之后，为了进一步提高盈利水平，戴姆勒克莱斯勒将其战略重心从成为全球 市场领导者地位转变为提高盈利能力，并通过实施各种有效措施，取得了显著成效，实 现了 2004 与 2005 年北美营业收入的持续大幅增长。

7.4.2 建立亚洲战略伙伴关系，设立亚洲新航线

公司的全球业务使其能够从世界增量市场中获利并抵消区域波动。亚洲市场作为对欧洲 和美国市场的补充，与三菱汽车的联盟以及与现代的合资为戴姆勒提供了进入亚洲市场 的渠道。

（1）与三菱合作，渗透亚洲新市场

与三菱汽车公司（MMC）建立战略伙伴关系，渗透亚洲新市场。为了进一步扩大全球 市场地位并抓住快速增长的亚洲市场机会，2000 年 10 月，戴姆勒收购了三菱汽车公司 （MMC）34％的股份，此次联盟涵盖乘用车和轻型卡车的设计、开发、生产和销售， 共享资源和利用规模经济是达成联盟的关键要素。此后，戴姆勒的联盟合作伙伴三菱汽 车通过节约成本和提高效率等措施，在重组计划方面取得了长足的进步。为在亚洲商用 车市场建立强大的竞争地位，戴姆勒又收购了 AB Volvo 在三菱汽车 3.3％的股权，拿 下了三菱汽车扶桑卡车和客车公司（MFTBC）与 Volvo 之间在商用车领域的合作业务。

对三菱汽车的股权进行两次减持，同时保持双方业务合作。对三菱汽车公司的收购与股 份增持促进了戴姆勒克莱斯勒在亚洲市场的稳步前进，但是未使其达到成为领先汽车公 司的最终目标。因此，戴姆勒克莱斯勒决定停止对三菱汽车（MMC）的增资计划，并 在 2004、2005 年相继将其对 MMC 的持股进行了两次减持，以致其对 MMC 的持股最 终下跌至 12.4％。两次减持的举动也使得戴姆勒克莱斯勒不再对 MMC 的业务和财务政 策产生重大影响。而在双方的业务合作方面，戴姆勒克莱斯勒将继续保持与 MMC 在各 个领域的业务合作，此前签订的共享项目将继续为双方的利益服务。

戴姆勒克莱斯勒对三菱汽车公司的收购，使其成功进入亚洲市场，并取得了有利的竞争 地位，其业务布局概括起来主要包括以下两大部分：

收购三菱扶桑卡车和客车公司（MFTBC），进一步发展亚洲战略伙伴关系，加强亚洲商 用车领导地位。MFTBC 是日本商用车市场的领导者，在日本的市占率约为 30%，并在 东南亚国家具有很强的市场影响力，因此，戴姆勒克莱斯勒制定了利用 MFTBC 强大的 市场优势以及巨大的销售体量进行盈利的经营战略并积极实施，在 2003 年，以 7.64 亿欧元价格收购了 MFTBC 公司 43%的股份，将 MFTBC 从 MMC 分拆出来，并在 2004 年将该公司的股份再次增持至 65％，自此 MFTBC 经过一系列整合被并入戴姆勒克莱 斯勒的总体业绩。与此同时，戴姆勒克莱斯勒此前对 MFTBC 的投资也逐渐取得了显著 的业绩成效，MFTBC 卡车和巴士的销量高达 118,100 辆，进一步加强了戴姆勒克莱斯 勒作为全球商用车市场领导者的地位。到了 2005 年，MFTBC 出现质量问题，戴姆勒 克莱斯勒就相关费用与 MMC 达成和解，免费获得了 MFTBC 额外 20％的股份，使其 在 MFTBC 的股权增至 85％。戴姆勒克莱斯勒此次对 MFTBC 的收购，巩固了戴姆勒 克莱斯勒在亚洲的市场地位，使其凭借 MFTBC 的品牌和市场优势，引入新技术和产品， 巩固和扩大了自身商用车部门的创新领导力，提高了具有高增长潜力的亚洲商用车市占 率，成功实现了在全球商用车市场的销量增长。

与三菱汽车利用规模经济，降低成本，共享资源，联合开发新产品。在乘用车方面，克 莱斯勒集团与三菱汽车的合作涵盖技术、零部件和车辆平台的联合开发和使用，其中， 在开发共同的主要组成部件方面双方进行了密切合作，从 2005 年开始，超过一半的新 三菱车型基于双方合作开发的产品平台进行生产。在产品方面，戴姆勒克莱斯勒与三菱 汽车的战略合作包括联合开发和生产小型车，如欧洲三菱 Colt 和 Smart Forfour。与三 菱在乘用车领域的合作，为克莱斯勒集团降低成本创造了空间，实现了巨大的成本优势，同时提高了其车辆的质量和设计水平。

加强与亚洲合作伙伴的合作，进一步挖掘市场潜力。为了发挥协同作用，2002 年，戴 姆勒与合作伙伴三菱汽车公司和现代汽车公司共同成立了全球发动机联盟有限责任公 司。这家新公司致力于开发新一代四缸汽油发动机，为戴姆勒公司带来了显著的规模经 济效益。而戴姆勒克莱斯勒通过扩大其在亚洲的业务以及与亚洲合作伙伴的密切合作， 极大地挖掘了亚洲市场的发展潜力。

（2）与现代合资，扩大亚洲市场战略布局

与现代汽车公司（HMC）成立合资企业，进入韩国市场。为了顺利进入韩国商用车市 场，2000年9月，戴姆勒克莱斯勒收购了韩国最畅销的汽车制造商现代汽车公司（HMC） 9％的股权，并建立 50:50 投资比例的合资企业“戴姆勒现代卡车公司”，就商用车柴油 发动机生产展开进一步合作，从而迈出了进入韩国商用车市场的第一步，也是其在韩国 和整个亚洲地区的重要一步。新成立的合资公司负责生产 900 系列梅赛德斯-奔驰柴油 发动机和中型变速器，为戴姆勒克莱斯勒进入韩国市场提供了具有成本效益的生产基地。 此后，戴姆勒克莱斯勒为进一步加强其在亚洲的商用车业务，再次收购了现代汽车商用 车业务 50％的股权，使其从现代汽车分拆出一家独立的公司，进一步扩大其商用车在 亚洲的布局。

退出对现代汽车公司的投资，继续推进共享项目。由于戴姆勒克莱斯勒在 MFTBC 的多 数股权以及在中国市场取得的进展，与现代汽车公司在商用车领域的合作对戴姆勒克莱 斯勒失去了战略重要性。因此，到了 2004 年，戴姆勒克莱斯勒出售了在 HMC10.5％ 的股权。此次股权的出售意味着戴姆勒克莱斯勒与现代汽车战略联盟的重新聚焦。在共 享项目的合作方面，戴姆勒克莱斯勒、HMC 和 MMC 的世界发动机项目以及其他各种 共享项目仍将继续进行。

（3）扩大中国市场，巩固亚洲市场竞争力

与北京汽车工业控股有限公司（BAIC）合作，加强在中国的市场地位。为了扩大中国 市场，2004 年，戴姆勒克莱斯勒股份公司与北京汽车工业控股有限公司（BAIC）合作 成立了合资企业北京奔驰-戴姆勒克莱斯勒汽车有限公司，新公司的业务范围涵盖梅赛 德斯奔驰 C 级和 E 级轿车。除此之外，戴姆勒克莱斯勒还启动了与北汽福田汽车有限 公司（北汽控股）之间的合作，计划在中国生产中型和重型卡车，从而确保其卡车和公 共汽车领域业务活动在中国市场的发展。此后，为了进一步挖掘亚洲市场的潜力，戴姆 勒克莱斯勒与北京汽车联合开设了一个高度现代化的生产工厂，并积极培训新员工，扩 大产能，以确保新工厂的生产达到戴姆勒克莱斯勒集团的高质量、高水平。同时，该工 厂还负责梅赛德斯-奔驰、克莱斯勒和三菱的车辆组装，加强了戴姆勒克莱斯勒在中国 汽车市场乃至整个东北亚经济区的市场竞争力。

推进中国商用车和金融服务业务计划，扩大在中国市场的销售，提高盈利能力。2005 年，克莱斯勒集团制定了在中国生产克莱斯勒 300C 以及小型货车的计划。为了确保该 计划的顺利实施，克莱斯勒在 2005 年成立乘用车和商用车融资公司，推进中国商用车 和金融服务业务计划的扩展。与此同时，戴姆勒克莱斯勒服务公司也开始在中国开展业 务，并通过自身的金融服务进一步支持集团品牌在中国的销售。通过采取这一系列的措 施，戴姆勒克莱斯勒为扩大中国市场的销售创造了重要条件，进一步巩固其在中国的市 场地位，其盈利能力也获得了不断的提高。

建立采购办事处、东北亚区域管理组织，扩展亚洲的业务运营。戴姆勒克莱斯于 2004 年在北京开设了新的采购办事处。该采购办事处不仅负责亚洲各地区的采购，还具有提 高亚洲采购市场透明度的职能。在业务运营方面，戴姆勒克莱斯勒于 2005 年成立了东 北亚区域管理组织，该组织覆盖了中国、中国台湾地区和韩国市场，更加有效地扩大了 亚洲地区的业务运营。而戴姆勒克莱斯勒在东北亚的活动也成为了接下来几年区域扩张 的重点。

7.5 技术创新：提高产品竞争力

戴姆勒克莱斯勒将技术领先视为突破产品同质化竞争的关键因素。早期戴姆勒克莱斯勒 致力于开发技术更为先进的汽车，但技术创新未能有效转化为产品力。后期公司强化技 术研发的客户导向，为客户提供产品日常使用过程中真正具有附加价值的创新技术。此 阶段公司在无排放交通和无事故驾驶领域开展密集的研发活动并取得了多项成果。

7.5.1 推进替代驱动系统和可再生燃料的应用

戴姆勒克莱斯勒正确判定未来汽车的需求趋势和研发方向，为电动汽车时代的发展铺路。 戴姆勒克莱斯勒认为从中长期来看实现可持续交通愿景的关键在于替代驱动概念和可 再生燃料的使用。2007 年戴姆勒克莱斯勒指出，要实现人们日益增长的出行要求和环 境的可持续发展目标之间的平衡，必须构建基于创新技术概念的可持续出行系统。其目 标是始终如一地走可持续发展的道路，同时为客户提供量身定制的全面出行方案以满足 客户的个性化需求。该目标涵盖三阶段措施：进一步开发和优化内燃机及混合动力技术； 开发和提供高质量的传统和替代燃料；开发燃料电池和电力驱动系统的推进装置。自 1997 年起，戴姆勒梅赛德斯-奔驰乘用车和商用车在替代驱动系统技术领域显著加速， 技术路线集中于燃料电池和混合动力技术，技术应用顺序基本以商用车为先。

燃料电池技术：推出燃料电池车型，加强与政府、商业伙伴的合作。自 1994 年推出首 款燃料电池概念车 NECAR 1 起，公司开发并测试了梅赛德斯-奔驰 A 级、梅赛德斯-奔 驰 Sprinter 以及梅赛德斯-奔驰公共汽车 Citaro 等燃料电池车型。截至 2006 年，已有 100 辆梅赛德斯-奔驰燃料电池汽车投入日常运营，累计行驶 280 万公里，运营时间 146,800 小时。梅赛德斯-奔驰通过大量测试获取经验与成果，进而助推燃料电池技术 的市场化进程。在政府合作领域，戴姆勒克莱斯勒参与欧洲清洁城市交通（CUTE）和 生态城市交通系统（ECTOS）氢能项目等欧盟资助项目。在商业合作领域，1998 年戴 姆勒克莱斯勒与加拿大巴拉德设立合资企业共同推进燃料电池技术的市场化，2007 年 戴姆勒（50.1％）、福特（30％）和巴拉德（19.9％）成立合资公司 Automotive Fuel Cell Cooperation（AFCC）共同开发汽车燃料电池。戴姆勒克莱斯勒还与柏林清洁能源伙伴 关系（CEP）的其他八家合作伙伴公司在柏林建造世界上第一个完全集成的公共加氢站， 为其燃料电池汽车提供氢燃料。

混合动力技术：从内燃机技术通往燃料电池技术的重要过渡步骤。自 20 世纪 90 年代 初，公司开发并测试了包括乘用车、卡车、面包车和公共汽车整个汽车系列的混合动力 车，在该领域形成丰富的技术积累。2006 年公司推出量产混合动力轻型卡车三菱扶桑 Canter Eco Hybrid。该款车型采用并联式混合动力驱动系统，配备涡轮增压柴油发动机 和电动机，具备低油耗和低排放特性。

BLUETEC 技术：为清洁柴油车提供了有效的解决方案并获得积极的市场反应，显示戴 姆勒在柴油车领域的领先地位。2006年戴姆勒克莱斯勒推出清洁柴油技术BLUETEC， 并将其逐步应用到乘用车和商用车上。BLUETEC 技术可有效减少柴油车辆的油耗和排 放从而符合严格的排放标准，还可与混合动力技术结合进一步降低排放。2006 年梅赛 德斯-奔驰在美国和加拿大推出 E 320 BLUETEC，其 坚固且高扭矩的柴油驱动系统排放 量接近于汽油发动机，到 2006 年 E320 BLUETEC 已占美国 E 级车总销量的 7％。随 着 BLUETEC 在美国市场的成功，戴姆勒克莱斯勒在欧洲和日本相继推出 BLUETEC 车型。

7.5.2 增加辅助驾驶功能，提高车辆安全性能

芯片和计算机技术助推驾驶辅助系统研发，孕育未来自动驾驶技术。随着高功率微芯片 和高效计算机架构的发展，驾驶辅助系统快速发展。长期以来安全性是戴姆勒克莱斯勒 的一大产品标签，此阶段戴姆勒克莱斯勒进一步追求全面的产品安全理念，加强其在驾驶辅助系统领域的研发活动，多项创新技术得以涌现。

ESP 电子稳定程序：ESP 电子稳定程序在危急情况下将制动器单独应用于车轮以防止 车辆打滑，同时 ESP 有助于统一其他驾驶动态调节系统如防抱死制动系统（ABS）和 加速防滑控制系统（ASR）的功能。1995 年梅赛德斯-奔驰推出 ESP，1999 年 ESP 成 为所有梅赛德斯-奔驰乘用车的标准配置。各国统计数据表明 ESP 使驾驶员失误引起事 故的比例从 21％下降到 12％。

PRE-SAFE 预期乘员保护系统/PRE-SAFE 制动系统：PRE-SAFE 乘员保护概念确保 主动和被动安全系统之间的联系。2002 年梅赛德斯-奔驰推出应用于乘用车的预期乘员 保护系统，该系统可在几毫秒内激活安全带张紧器和自动调节座椅等被动安全系统，从 而降低危急情况下的事故风险。2006 年梅赛德斯-奔驰在 CL 和 S 级中引入 PRE-SAFE 制动系统，该系统在事故即将发生且驾驶员未对视觉和声音警告作出反应时自动启动部 分制动操作，最多可产生最大制动力的 40%。如果驾驶员踩下制动踏板，系统可立即 提供最大制动力。PRE-SAFE 制动系统可避免事故的发生或将事故的严重程度降低 40％。

制动辅助系统 BAS：梅赛德斯-奔驰于 1996 年推出制动辅助系统（BAS）， 该系统自 1997 年成为所有梅赛德斯-奔驰乘用车的标准配置。制动辅助系统 BAS 可显著降低紧 急情况下的车辆制动距离。2006 年德国官方事故统计数表明，制动辅助系统有助于预 防事故，凭借制动辅助系统 BAS 梅赛德斯-奔驰乘用车后端碰撞减少了 8％，涉及行人 的严重事故数量下降了 13％。

本章小结

梅赛德斯-奔驰在 1998-2007 年阶段，实现了品牌、产品、市场和技术创新四大维度的 突破，成为世界领先的汽车制造商，但是由于对克莱斯勒的收购未达预期，拖累了整个 集团的业绩，对此集团进行了业务的重新聚焦，剥离克莱斯勒，戴姆勒克莱斯勒重新更名为戴姆勒股份公司。

八、重塑自我，制胜未来（2008-2018）

金融危机之后，全球汽车行业呈现两大趋势：一方面新兴汽车市场快速发展，中国成为 了全球最大的汽车市场；另一方面电动汽车、自动驾驶和数字网联等技术推动汽车工业 发生颠覆性转变。公司准确的把握了中国市场发展的机会，并在新技术领域积极投入。

重整期（2005-2010 年）：2005 年蔡澈上任后，首先实施精益化经营方针，将战略核心 定位于提升集团盈利能力，该战略为金融危机后启动新一轮增长奠定根基。金融危机对 戴姆勒形成短期冲击，之后戴姆勒迅速恢复。

增长期（2011-2018年）：2011年戴姆勒明确其在各业务领域实现领导地位的增长目标， 此阶段公司销量快速增长。2016 年梅赛德斯-奔驰重新获得在高端乘用车市场销量第一 的地位。同时启动以 5C 战略为核心的深远转型进程。

8.1 产品组合焕发活力，紧凑车&SUV 驱动增长

此阶段梅赛德斯-奔驰突破前期以开辟新细分市场为主导的数量增长产品策略，定位于 质量增长战略，深耕产品线，提升产品质量内核。梅赛德斯-奔驰重拾产品力，品牌形 象大幅提升， S 级作为旗舰车型在与宝马和雷克萨斯的竞争中重新焕发活力。2011-2017 年间梅赛德斯-奔驰销量年均复合增长率达 9.6%，2018 年梅赛德斯-奔驰销量达 225.3 万辆。

从产品角度分析增长的驱动力，紧凑型车型、SUV 和跨界车显著推动销量增长，到 2018 年梅赛德斯-奔驰乘用车销量 SUV 占比达三分之一，紧凑型车型占比达四分之一。

紧凑型车型组合：金融危机后梅赛德斯-奔驰产品策略重点在于开发新一代紧凑型车型， 2011-2015 年间相继推出新款 B 级、新款 A 级、CLA、GLA 和 CLA Shooting Brake 车 型，将紧凑型车型组合从原本的 A 级和 B 级两款车型扩展为五款车型。新一代紧凑型 车型获得市场成功，并且帮助品牌扩大其在年轻客户群体中的吸引力。2012-2014 年梅 赛德斯-奔驰 A/B/CLA/GLA 级别车型销量增长率分别为 20.3%、66.2%和 22.9%，成为 梅赛德斯-奔驰销量增长的主要推动力。其中新款 A 级客户群平均年龄较前代车型低 10 年。

梅赛德斯-奔驰采取两大策略提升价格敏感型紧凑型车型的成本优势，相比前代车型新 一代紧凑型车型具备更强的盈利能力，反映此阶段戴姆勒精益化经营理念：第一，采取 平台化和模块化策略，5 款紧凑型车型共享同一模块化前轮驱动架构，因而梅赛德斯奔驰可实现不同车型的共线生产，从而大幅降低固定成本。第二，在东欧和中国扩大紧 凑车生产网络，到 2015 年梅赛德斯-奔驰已建成包括德国拉施塔特、匈牙利凯奇凯梅特 和北京奔驰三大工厂的紧凑车生产网络，根据市场需求优化产能组合，进一步降低生产 成本。

SUV 和跨界车细分市场：自 2015 年起梅赛德斯-奔驰大规模更新其在 SUV 和跨界车细 分市场的产品组合，到 2018 年梅赛德斯-奔驰已形成覆盖各级别 SUV 车型的产品组合 （GLA，GLC，GLC Coupe，GLE，GLECoupe，GLS，G-Class），成为拥有最为广 泛 SUV 车型组合的高端品牌，2019 年梅赛德斯-奔驰推出全新紧凑型 SUV 车型 GLB。 梅赛德斯-奔驰 SUV 车型在中国、美国和德国市场获得市场成功，自 2010 年起销量持 续增长，2018年梅赛德斯-奔驰SUV车型销量较2014年增长94.6%， SUV是2014-2018 年销量增长的关键驱动。

8.2 新兴市场拓展加速，获益中国市场红利

传统三大市场西欧、美国、日本增长乏力，新兴市场增长性需求释放。戴姆勒提速渗透 以金砖国家为首的新兴市场。新兴市场基础设施建设加快，同时汽车人均保有量较低， 中产阶级规模快速增长，为汽车市场提供增长潜力。在中国和俄罗斯市场，戴姆勒通过 持有当地合作伙伴一定数量的股权、与合作伙伴建立合资公司的策略建立和发展当地的 生产和销售业务。在巴西和印度市场，戴姆勒已经脱离合作伙伴并主要依靠自有品牌实 现价值链的本地化。在乘用车领域，戴姆勒深耕中国市场，在中国市场的快速渗透成为 此轮增长的基石。在商用车领域，戴姆勒重点开拓包括印度的亚洲市场，构建以印度为 枢纽的亚洲商业模式。

8.2.1 乘用车：中国市场销量增长是制胜关键

梅赛德斯-奔驰在中国的发展战略以“Built in China, for China”核心，即提供符合中 国客户需求的产品并在当地生产。梅赛德斯-奔驰在中国市场本地化生产是其成功的关 键支柱。到 2018 年梅赛德斯-奔驰国产车辆产量为 48.5 万台，占其在华总销量的 70％ 以上。梅赛德斯-奔驰乘用车国产化进程可划分为起步阶段、加速阶段和转型阶段。

起步阶段（2003-2012 年）：戴姆勒与北汽达成战略合作关系开启梅赛德斯-奔驰在华市 场渗透进程。戴姆勒与北京汽车自 2003 年起建立长期战略合作关系，2005 年合资公 司北京奔驰正式成立，设立合资工厂，同年推出首批国产 E 级车，开启梅赛德斯-奔驰 乘用车国产化进程，并开始为乘用车和商用车提供汽车金融服务。

转型阶段（2017-2019 年）：戴姆勒与北汽深化双方在电动汽车领域合作，北京奔驰成 为其电动汽车和电池生产网络的重要结点。2017 年，戴姆勒和北汽集团宣布共同投资 6.5 亿欧元在北京奔驰工厂生产国产梅赛德斯-奔驰电动汽车和电池。2017 年，戴姆勒 收购北汽集团子公司北京新能源汽车股份有限公司（BJEV）3.93％的股权，双方在电 动汽车领域合作深化。2018 年戴姆勒和北汽集团计划在北京建立第二个生产基地和第 二个研发基地，梅赛德斯-奔驰电动汽车和电池国产化蓄势待发。2019 年 7 月 23 日北 汽集团通过子公司 Investment Global 收购戴姆勒公司约 5%股权从而实现交叉持股， 戴姆勒与北汽合作关系进一步稳固。

8.2.2 商用车：以印度为枢纽打造亚洲商业模式

戴姆勒卡车的全球扩张策略在于利用平台战略为全球客户提供量身定制的系统和技术， 为三大市场（西欧，北美，日本）提供创新的尖端技术，将传统和成熟的技术应用于金 砖国家和部分亚非国家。在亚洲市场，戴姆勒卡车以印度市场为核心打造亚洲商业模式。

自 2009 年戴姆勒卡车开始渗透印度市场，早期与 Hero Group 合作，后期建立自有品 牌 BharatBenz。2009 年，戴姆勒收购了其印度合作伙伴 Hero Group 在双方合资公司 的股份，并成立印度戴姆勒商用车公司。2010 年，戴姆勒将其在印度汽车集团塔塔汽 车公司的全部股权出售。2012 年，戴姆勒在印度建立自有卡车品牌 BharatBenz，并在 钦奈开设新的生产基地为印度生产轻型、中型和重型卡车。

戴姆勒卡车亚洲商业模式本质在于基于平台化战略利用印度制造的低成本优势生产和 销售经济型卡车，从而提升盈利能力，再次体现此阶段戴姆勒精益化经营方针：轻型和 中型 BharatBenz 卡车与戴姆勒旗下另一子品牌 FUSO 下的 Fuso Canter 和 Fuso Fighter 系列基于相同的戴姆勒卡车平台，两者能够在同一工厂生产。自 2013 年起戴姆 勒开始在钦奈工厂生产 FUSO 品牌的卡车，将经济型的 FUSO 卡车销往斯里兰卡、肯 尼亚、印度尼西亚、泰国等增量市场，渗透亚洲和非洲的价格敏感市场。三菱扶桑卡车 和巴士公司（MFTBC）和戴姆勒印度商用车辆有限公司（DICV）的业务整合并入“戴 姆勒卡车亚洲”旗下，并建立国际研发网络。“日本研发，印度制造”策略显著提升了戴 姆勒卡车在亚非出口市场的市场地位，扶桑卡车在印度尼西亚等市场取得领先地位。 2014 年，戴姆勒进入印度巴士市场，通过梅赛德斯-奔驰品牌和 BharatBenz 品牌下的 量产巴士渗透印度高端巴士市场，并为中东、非洲和拉丁美洲出口市场定制校车和巴士。

8.3 卓越经营，提质增效，保障盈利性增长

自 2005 年蔡澈上任后，戴姆勒专注于强化公司可持续的盈利能力，强调卓越经营与绩 效文化。各业务向精简高效转型，聚焦核心流程，促进内部协同。该战略成为戴姆勒恢 复竞争力的关键一步，为金融危机后启动新一轮增长奠定根基。第一，实施全新管理模 式，新管理模式核心在于整合集团职能，减少业务重叠，降低管理费用。新管理模式整 合包括财务、人力资源和战略的行政职能，缩短决策流程，将梅赛德斯-奔驰乘用车的 研发部门与集团层面的研发部门合并，将商用车部门分拆为卡车、面包车和公交车部门 单独运营管理。新管理模式的实施导致集团 2006-2008 年期间行政部门职位减少 20％，管理职位减少 30％。第二，各部门启动效率改进计划，2005 年梅赛德斯-奔驰和商用 车部门分别启动 CORE 计划和“全球卓越”计划，采取广泛措施提升核心业务竞争力。

2011 年戴姆勒明确其增长战略，目标是在所有业务领域取得领先地位。戴姆勒延续其